Empreendedorismo: Muito além das Redes Sociais

Por Aline Souza - Jornalista Zeta Probus

Fábio Seixas - Criador da Camiseteria

De acordo com o site e-commerce, lojas virtuais surgiram em meados dos anos 1990 e são a face visível de uma verdadeira revolução no comércio. Nas lojas virtuais não há necessidade da presença física nem do comprador, nem do vendedor; lojas virtuais não necessitam do manuseio de papel moeda e, tampouco, necessitam da mercadoria no momento da transação. Nas lojas virtuais, a relação ocorre entre um comprador e um sistema hospedado em um computador localizado em qualquer lugar do planeta.

A febre de comprar pela internet, com todas as suas vantagens, parece ser mesmo uma forte tendência inabalável que tende a crescer. Entretanto, muito antes disso uma idéia bastante criativa já havia invadido as ruas, os gostos juvenis e a própria internet. Estamos falando da loja virtual Camiseteria, que produz e vende estampas de camisetas nos mais variados estilos e que também possibilita que o comprador crie sua própria estampa. A loja foi criada para ter dentro do mesmo sistema de vendas on-line uma rede social, um sistema de concurso de votação de estampas para camisetas, principal produto da empresa, e um sistema de blogs para usuários cadastrados. Conversamos com um dos sócio-fundadores, Fábio Seixas, que nos contou como surgiu a idéia.

“Tudo começou quando o Rodrigo David, um dos sócios, participou de um concurso de estampas de camiseta fora do país e, em cima dessa experiência, decidimos trazer o modelo de negócios para o Brasil. A formação do Rodrigo David é designer gráfico e como profissional da área ele percebia a carência do mercado em oferecer um ‘espaço’ para formação de uma comunidade, troca de idéias, exposição de trabalhos, etc. Em cima disso e de olho no que estava rolando fora do país, foi que surgiu a loja. Em agosto de 2005 o site entrou no ar”, declara. Fábio, que hoje trabalha dando palestras e conferências sobre o “case” da empresa, falou para o Blog MÍDIA E GESTÃO sobre a experiência de venda virtual e seu relacionamento com as redes sociais no mundo dos negócios.

No Brasil, as redes sociais vêm mudando o modo de pensar e agir das pessoas, principalmente aquelas da chamada Geração Y. Para Fábio, neste novo cenário as pessoas estão percebendo que possuem mais poder à sua disposição. “As redes sociais são grandes disseminadoras de poder. As pessoas agora têm mais voz e são mais ouvidas e isso muda muito a relação das pessoas com outras pessoas e empresas. Estamos nos tornando mais espertos no trato com empresas, por exemplo. Estamos ficando cada vez mais atentos ao modo como as empresas lidam conosco”, afirma. Na opinião de Fábio, a Geração Y está crescendo com esse modo de pensamento padrão e nada diferente disso fará sentido daqui pra frente.

Os profissionais que pertencem a esta geração lidam de forma muito distinta com a informação e com os modelos de consumo. De acordo com o empresário, a informação serve para orientar nossas decisões ao longo da vida e, em abundância, tende a ser algo bom para a sociedade. “Estamos ainda aprendendo a lidar com o grande volume, mas a disponibilidade imediata de tanta informação só tem agregar. Essa mesma informação nos auxilia no processo de decisão de compra. Hoje somos mais conscientes em relação a esse processo justamente pela informação que temos acesso”, disse ao blog.

Fábio afirma que sempre percebeu ser possível explorar as potencialidades das redes sociais para alavancar o negócio, tanto que criou o modelo da loja virtual como uma rede social. “Sempre buscamos entender o perfil de cada mídia nova para ver como podemos potencializar seu uso”. Cada dia mais o que se vê são as redes sociais ocupando um importante papel como novas mídias para as empresas. “Acredito que essas mídias são uma forma barata e ainda assim muito poderosa de relacionamento e marketing, tanto é que usamos esses canais para fazer atendimento ao cliente também”, explica Seixas.

Para diversas empresas, inclusive do ramo corporativo, a atuação com redes sociais ajuda a focar clientes em potencial, pois “o contato é facilitado, é mais direto e a empresa deixa de ser vista como uma corporação e passa a imagem de um ‘amigo’ com quem se pode tirar dúvida, dar sugestões e alguém com quem podem contar”, disse. De acordo com Fábio, não há diferença dessa atuação para empresas de ramos diferentes já que o objetivo sempre é o mesmo: relacionamento com o cliente. “O produto em si não importa, mas sim, se a empresa consegue se comunicar de maneira efetiva com o cliente”. Este é, sem dúvida, o grande desafio das empresas na imensidão do mar das redes sociais, fazer a diferença com conteúdo e relevância dita o sucesso nesta navegação.

Para saber mais sobre a Camiseteria acesse http://www.camiseteria.com/

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A Geração Y tem jeito?

Sidnei Oliveira

A cada encontro, workshop e palestra que apresento, sou questionado sobre as características dos jovens de hoje, conhecidos como Geração Y. A principal preocupação quase sempre é como orientar os jovens de forma que não percam suas melhores características?

Talvez já tenhamos passado da hora de discutir sobre como “dar um jeito” na Geração Y.

O que temos agora é um cenário estabelecido, com comportamentos sedimentados pelo “jeito” que lidamos com esta geração quando ela ainda estava em formação. Devemos nos adaptar a este novo cenário, afinal, muitos comportamentos atribuídos a Geração Y, fazem parte de nosso cotidiano, independente da geração. Por exemplo, muito se fala da capacidade de realizar diversas coisas ao mesmo tempo - os multitarefas – qualquer pessoa hoje é um pouco assim, assiste um programa na TV enquanto está respondendo um email no notebook ou atende o celular enquanto está dirigindo.

A Geração Y cresceu de forma diferenciada. São jovens completamente conectados, que possuem uma grande intimidade com as novas tecnologias de comunicação ( internet, celulares e redes sociais). Eles valorizam muito os relacionamentos e buscam participar de experiências inovadoras. Gostam de desafios onde possam usar todo seu potencial e que proporcionem feedbacks rápidos. São mais pragmáticos, contudo perdem o foco com facilidade.

Eles já começam a liderar o mercado com estas características, contudo isso representa um grande desafio para os pais, professores e gestores de empresas que ainda não sabem e não se prepararam para lidar com esta geração.

O que é que pode ser feito então?

Diante deste novo cenário é preciso fazer uma auto-crítica nos processos de educação de base, aqueles que começam na família e se estendem pela escola.

Primeiramente nós, como pais, precisamos sair da postura passiva e voltar a protagonizar a educação. Já não podemos mais “terceirizar” a educação de nossos filhos, acreditando que apenas colocando-os em um excelente colégio estaremos garantindo uma boa educação.

Os modelos educacionais atuais estão sendo colocados à prova, pois são baseados na transferência de informações de forma estruturada e programada. Cada criança que entra na escola recebe informações em doses homeopáticas e orgânicas. O mesmo acontece nos lares, onde os pais acreditam manter o controle ao estabelecer a educação dos filhos a partir da liberação gradual de informações.

Evidentemente nos dias atuais, onde o Google provê toda informação de forma caótica, desestruturada e absolutamente acessível, este modelo não encontra mais cenário e os pais e professores, assim como os gestores nas empresas, estão descobrindo que sua autoridade e poder estão sendo contestados, provocando a sensação de não saber como lidar com os jovens.

O maior desafio talvez seja o de proporcionar um ambiente mais adequado no mercado de trabalho, preparando os jovens para serem os profissionais do futuro - os lideres do futuro.

Estamos em um tempo de mudanças de paradigmas. Os novos comportamentos e expectativas dos jovens profissionais estão pressionando as empresas a adotarem mudanças significativas nas relações com seus empregados. O modelo atual surgiu há mais de 50 anos e não reflete mais a atualidade.

Trabalhar em casa já não é mais um absurdo, principalmente depois do surgimento do notebook, celulares e emails. Conceitos como "dias úteis" e "horário comercial" estão completamente alterados com toda tecnologia digital. O jovem profissional sabe que o trabalho está invadindo sua "vida pessoal", por isso acha natural que "sua vida" também invada o trabalho.

Entre as principais contribuições que esses jovens podem oferecer às empresas em que trabalham certamente está a ousadia para "quebrar paradigmas" e promover inovações que possam diferenciar a empresa no mercado hiper-competitivo. Evidentemente a empresa precisa criar um ambiente propício para isso. Não adianta contratar jovens para inovar e depois exigir deles que façam seu trabalho somente de acordo com os procedimentos estabelecidos, aqueles do tipo: "sempre foram assim e sempre deram resultados".

Este é o grande dilema, pois o conhecimento tácito, adquirido com a experiência funcional, ainda está restrito aos profissionais mais experientes, que relutam em transferir estas experiências para os mais jovens, demonstrando evidente comportamento de auto-preservação.

O jovem da geração Y não convive com este tipo de cenário por muito tempo e isso tem provocado o aumento nos índices de rotatividade das empresas – entenda-se "aumento dos custos de qualificação e reposição do quadro de funcionários". O jovem atual é o primeiro profissional que manifesta a expectativa de conciliar suas "duas vidas", por isso as empresas devem reavaliar muitas de suas diretrizes, pois precisam manter este novo profissional.

Devemos lembrar o tempo todo que os jovens se preparam para empregos que ainda não existem, onde usarão tecnologias que ainda não foram inventadas para resolver problemas que ainda não sabemos que serão problemas.

Liderança: o caminho através do coaching

Por Aline Souza – Jornalista ZETA Probus


Seguindo as pegadas da liderança e o desenho que ela faz na gestão de pessoas, o Mídia e Gestão saiu em busca do mais renomado reduto de coaching no mercado corporativo, o ICCoaching® - International Corporate Coaching, para saber o que é ser líder no mundo atual. Em entrevista, Gustavo D'Avila, diretor executivo e Carlos Alecrim, CEO da instituição responderam perguntas que tentam dar conta deste desafio.

Para começo de conversa, é bom esclarecer que a boa liderança é aquela que se faz pelo exemplo, pela conduta diária, com sustentação de comportamentos alinhados aos objetivos da organização. As pessoas precisam se espelhar em alguém, é como uma criança dentro de uma família, que cresce e necessita de referências, caso contrário crescerá sem norte. Como explica Carlos Alecrim, “o colaborador vai escolhendo seus próprios líderes, a confiança é conquistada pela coerência e pela congruência, e não pelo cargo que um líder ocupa dentro da empresa”, afirma.



Gustavo D'Avila

Outro fator importante a ser abordado na questão liderança são os riscos que uma gestão corre por praticar a gestão de simpatia, principalmente quando se trata de uma empresa familiar. Em muitos casos esse tipo de gestão, que às vezes tem sua origem em parentes próximos, tende a elevar amizades pessoais com os colaboradores a cargos de recompensa. "Isso é um problema, os 'amigos líderes' acabam se sobressaindo pelo fato de terem uma convivência maior com a diretoria de uma empresa e nem sempre um líder de direito é capaz de gerir de fato só por ter caído nas graças de uma direção", explica Gustavo D'Avila.

O grande problema, de acordo com o executivo, é que a empresa muitas vezes não tem a preocupação de formar aquela pessoa como líder se pautando somente na afinidade e na simpatia. “É um grande risco quando se esquece da meritocracia e isso tem impacto direto no clima da organização, as pessoas ficam desmotivadas e não confiam na gestão, pois é perceptível a preferência dos chefes por alguns”, afirma. Isso é o que podemos chamar de ‘pedir para sair’, pois em tal situação muitos funcionários pensam duas vezes antes de permanecer na empresa, já que acreditam não haver mais chances de crescimento e ascensão profissional.

Ligado a este ponto nos deparamos com outro igualmente importante. Se os funcionários e colaboradores passam por revisão de conduta e constantemente estão sendo avaliados, a chefia e a direção das empresas também precisam passar pela mesma avaliação. “Somente assim se atingem os graus de competência e coerência necessários, pois liderar não é fazer amizade com os liderados, mas sim exercer a função baseada na coerência e descrição”, disse D'Avila. E mais, é papel de coaching muitas vezes, alinhar a diretoria no perfil ideal de comportamento esperado pelos seus funcionários. Um CEO precisa estar conectado a três pontos: processo, estratégias e pessoas; para dar o norte, comunicar bem os processos alinhados, focar na coerência de comportamento, no estímulo, nos desafios e na remuneração.



Carlos Alecrim

Para o profissional do coaching, treinar líderes não é tarefa fácil. Trata-se de uma via de mão dupla, é a lei do dar e receber que rege o universo, ou seja, é preciso casar bem os interesses individuais das pessoas com os interesses coletivos de estratégias empresariais, pois trata-se de sonhos individuais em consonância com os sonhos coletivos. “Toda empresa é uma ficção jurídica, são pessoas dentro servindo pessoas fora, a essência da gestão não pode ser esquecida, a forma que se comunicam e se relacionam os líderes ditam o ambiente saudável e os bons resultados”, afirma Carlos Alecrim. 

Quando o tema é a geração global, para imaginar bons líderes é preciso saber qual geração  ele pertence. “Nos últimos 30 anos mudaram muito os valores e a percepção de liderança, antes disso tínhamos líderes no modelo onde o que importava eram os resultados, sem foco no relacionamento pessoal da empresa. Agora, importa mais o funcional do que a hierarquia”, explica o CEO. Sabemos que a geração Y possui valores bem diferentes e isso faz desta geração pessoas mais práticas onde o tempo na empresa não significa muito, o que o estimula são os desafios e os sonhos, o indivíduo da geração Y procura alguém para admirar de verdade e não acredita em líderes por uma hierarquia imposta.

Já que estamos falando de gerações e comportamentos, não custa lembrar que a preferência por determinados tipos de líderes interfere diretamente no meio cultural em que se insere a organização. Com algumas diferenças sutis, uma vez que geração global significa mundo global e sem fronteiras, é possível perceber que grande parte das organizações no mundo todo prefere o líder do tipo coruja (27% da preferência), um tipo mais intelectualizado, que transmite segurança e é equilibrado. Já o líder do tipo leão está ultrapassado, pois é um líder mais resistente onde o objetivo maior são as metas, é um líder mais controlador e tem deficiência em equipe (20,3%).

Enquanto isso, o líder vaca é mais paternalista e defensor, tem o estilo justo e é confiável e amável, uma preferência entre os brasileiros (21%) em virtude do passado recente em que a maioria das empresas eram masculinas. Os dados obtidos acima foram divulgados em pesquisas disponíveis em vários sites de informação.


Carlos Alecrim explica que cada tipo de líder depende muito do tipo de liderado, “o líder deve monitorar as expectativas individuais de vida e de carreira da equipe, estar atento à felicidade e desempenho profissional de cada um; deve defender sua equipe aos olhos alheios e brigar no ‘vestiário’ quando necessário” disse. Já a Europa, de cultura nórdica, são mais exigentes e rígidos, gostam do padrão onde existe certa distancia entre o gestor e o colaborador. Entretanto, Carlos e Gustavo são categóricos em afirmar que não se predem a nenhum tipo de modelo de liderança ou tipologia exclusivamente.

Dentro de algumas práticas que são tidas como comuns em algumas organizações, o famigerado relatório diário de atividades, ou metas, é um “absurdo míope”, como afirma o CEO do ICCoaching. Segundo Alecrim, o procedimento não corresponde com a realidade, pois o funcionário possui várias atividades encadeadas e inevitavelmente uma ou outra fica para trás, o que é normal. “Não dá para virar rotina colocar a rotina no papel”, afirma. Alecrim vai mais longe e faz um cálculo esclarecedor: se cada trabalhador pára durante 6 mim por dia e se sua empresa possui 10 funcionários, serão um total de 60 mim por dia para fazer os relatórios. Em cinco dias por semana serão um total de 300 mim ou 5horas por semana. Em 4 semanas serão 22 horas, ou seja, perde-se um dia de trabalho por mês para fazer relatório diário de metas. “É um tiro no pé”, afirma.

Sobre a relação de parceria entre o trabalho de coaching e as áreas de Recursos Humanos das corporações, os especialistas afirmam que se trata de um trabalho em conjunto no sentido de alcançar mudanças positivas, lembrando que o coaching deve ser sempre isento para atender o indivíduo executivo e em alguns momentos, a empresa contratante. Já o RH olha sempre para o lado coletivo visando os valores globais da empresa. Toda essa força-tarefa em busca de mudanças culturais e comportamentais fazem parte de uma tendência voltada para a busca da sustentabilidade do planeta.

As atitudes sustentáveis que vêm surgindo dentro das corporações, até mesmo pela influência da Geração Y, precisam estar inseridas dentro dos valores de cada indivíduo da corporação e a atitude começa em casa, na vida pessoal de cada um, assim como no trabalho: atitude e prática social. De acordo com Gustavo D'Avila, “transformar os valores em bens tangíveis só é possível se as pessoas envolvidas desejam muito que aquilo aconteça, as metas precisam ser realizáveis e necessitam ter valor percebido pelas pessoas” disse. E acrescenta que no mundo tecnológico em que vivemos, de redes sociais e avanços tecnológicos, o ser humano deve estar atento e não se inserir nisso por modismos, mas sim para o relacionamento com outros seres humanos, pois a tecnologia se tornou a extensão daquilo que se fala e se pensa e é bom não perder a essência de cada um.

LIDERANÇA: A coerência entre o discurso e a prática

Por Gustavo D’Avila

Atualmente, muitas empresas têm percebido que suas lideranças necessitam de constante desenvolvimento para atender necessidades de negócio em constante evolução. E isto já deve ter sido assunto de alguma reunião na sua empresa também, certo?

Estas preocupações latentes nas organizações fomentam diversas iniciativas visando o desenvolvimento de suas lideranças. Mas pergunto: as organizações conseguem medir as evidências de que as lideranças estão praticando os conhecimentos abordados nestas ocasiões?

Acredito ser esta questão tão importante quanto toda e qualquer iniciativa de desenvolvimento de liderança adotada atualmente pelas organizações. As organizações precisam refletir como combater a prática do “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço!”. Acho que já devem ter ouvido esta frase em vários momentos de sua vida.

A palavra liderança deve ser encarada sob uma nova ótica pelos atuais líderes, pois estes devem deixar que novos conceitos de liderança e gestão de pessoas permeiem suas iniciativas e decisões, não apenas “acreditando” que estes conceitos são “coisas para uma nova geração”, ou seja, as lideranças atuais devem exercitar novos paradigmas e com isso promover realmente seu desenvolvimento e a evolução do negócio de forma sustentável.

Mas o que pode ser definido como liderança? É a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do bem comum. Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.

Liderar é motivar as pessoas a empregarem o seu talento na busca da efetividade. O líder precisa ser basicamente uma pessoa que demonstra energia e confiança, um motivador, para conseguir avaliar a equipe o tempo todo, não temer tomar as decisões nada populares, ter visão de futuro; precisa saber sonhar e, ao mesmo tempo, fazer acontecer.

E como as lideranças atuais podem acreditar que seja possível liderar em sua plenitude sem a congruência dos bons exemplos aos seus liderados, pares e superiores?!?

Toda liderança busca a excelência e procura o autoconhecimento. Sabemos que uma forma eficiente é o aprendizado que construímos ao desenvolver os outros; sendo assim, fazer coaching com as pessoas do seu time e ao seu redor se apresenta como uma boa opção de autodesenvolvimento, além de ser um novo paradigma para as lideranças atuais.

Então cabe aqui falar resumidamente sobre Coach e Coaching.

Um Coach pode ser definido como um técnico, um preparador, um treinador, um promotor do desenvolvimento que, respeitando o estilo e as habilidades da pessoa, promove reflexões, estimula mudanças positivas, acompanha a prática e avalia os resultados. O objetivo do “coach”, portanto, é promover transformações e mudanças positivas nas pessoas.

Coaches são preparados para escutar, observar e customizar suas abordagens às necessidades individuais dos coachees, buscam extrair do próprio coachee soluções e estratégias para promover as mudanças, e acreditam que o coachee possui todos os recursos necessários à mudança.

Dessa forma, observamos que o coach deve conjugar os seguintes verbos: sensibilizar, inspirar, desafiar e incentivar.

O Coaching é uma parceria na qual o coachee formula e persegue novos desafios para si mesmo, com o objetivo de ampliar seu sucesso profissional e aliá-lo ao seu crescimento pessoal.

Coaches apóiam coachees a aprimorar suas performances e a aumentar sua qualidade de vida no trabalho.

E quanto a competências? As lideranças atuais compreendem o significado disto? Atualmente, fala-se muito sobre o assunto!

Competência pode ser definida como a mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes necessárias ao desempenho de atividades ou funções, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.

Em nossa experiência no ICCoaching, percebemos que algumas competências para líderes são freqüentemente citadas pelas empresas, tais como: ética, capacidade empreendedora, capacidade integradora, relacionamento interpessoal, visão de negócio, comunicação, formação de pessoas, motivação, negociação, trabalho em equipe, coerência e tomada de decisão.

Dentre as competências supracitadas podemos descrever duas que ilustram perfeitamente o tema em questão: coerência e motivação.

A competência classificada por coerência pode ser entendida como a busca do equilíbrio entre as crenças, estratégias e comportamento pessoais e as crenças de uma organização, objetivando ter atitudes equilibradas, justas e imparciais, mesmo em situações de pressão.

A competência classificada por motivação pode ser entendida como um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. Ou seja, o líder deve perceber em cada membro de sua equipe o que pode mobilizá-lo para o trabalho, focando no estabelecimento de um ambiente estimulante para o alcance de resultados e a superação de obstáculos.

Coerência e motivação são duas competências que exemplificam situações nas quais podem se praticar o exercício da liderança, uma vez que uma decisão tomada de forma coerente ou a motivação de uma equipe contribuem para a conquista dos resultados estabelecidos. Bem como, decisões incoerentes ou equipes desmotivadas podem levar ao fracasso na busca pelos mesmos resultados. Ou seja, a situação e o controle de aonde se quer chegar estão nas mãos da liderança.

Assim sendo, cabe uma boa reflexão sobre a questão: As lideranças têm coerência entre a prática e o seu discurso? Líderes em constante desenvolvimento devem se preocupar em realmente exercitar a capacidade de liderar na íntegra, utilizando em seu dia-a-dia os novos paradigmas da liderança.

E você, como tem exercido sua liderança???

**Gustavo D'Avila
Diretor Executivo ICCoaching® - International Corporate Coaching
Membro da Sociedade Brasileira de Coaching

O desafio de entender os novos Líderes - Entrevista com Sidnei Oliveira

Por Aline Souza – Jornalista ZETA Probus

Ciente das inúmeras mudanças que as tecnologias impuseram na nossa sociedade a partir dos anos 80, o que configurou uma geração de pessoas adeptas de uma praticidade assustadora, o Mídia e Gestão foi atrás de mais um olhar da famigerada Geração Y para entender melhor suas características e as possibilidades infinitas que tais mudanças configuram no mundo empresarial.

O entrevistado é Sidnei Oliveira (foto), autor do livro Geração Y – O nascimento de uma nova versão de líderes, que aborda a tarefa desafiadora dos líderes mais antigos em entender os jovens profissionais. Sidnei concedeu a entrevista em misto contato via Facebook e emails.

Confira agora o bate-papo.

M&G - Como é possível trabalhar com os atributos do século XXI na formação do líder do futuro?

Sidnei Oliveira - O mercado está um pouco assustado com as características desta geração e em diversos momentos observamos o despreparo de gestores e de empresas em promover as mudanças que se mostram necessárias e urgentes. O que mais se observa é uma constante busca por modelos que permitam o "enquadramento" dos jovens em processos organizacionais que foram estabelecidos nos últimos 30 anos.

Todo este cenário tem pressionado os jovens a uma constante adaptação em suas escolhas, contudo as expectativas atuais da geração Y é formada por estímulos intensos e diferentes, por isso este processo de adaptação não é fácil. O processo não será simples para ninguém, mas acredito que haverá um equilíbrio na medida que esta geração alcançar posições mais consolidadas, onde possam alcançar maior maturidade e experiência.

M&G - Quais são os pontos necessários na hora da formação de lideranças na geração Y?

Sidnei Oliveira - Aproximadamente 20 % dos líderes nas empresas já pertencem a geração Y ( fonte – Hay Group ), e são formados por jovens com elevada qualificação acadêmica ( graduação, MBAs, inglês realmente fluente, etc ), mas com pouca formação em gestão de pessoas. O conhecimento tácito, adquirido com a experiência funcional e o total "foco em resultados", ainda faz com que o líder da Geração Y seja visto como "sem tato" por sua equipe.

O líder da geração Y ainda precisa aprender a lidar com os relacionamentos interpessoais usando "ferramentas analógicas" como conversas, olho-no-olho, etc. e não apenas através dos instrumentos virtuais que ele domina com facilidade.

No entanto, a formação de liderança depende também da disposição dos lideres em dedicar parte de suas atividades na formação dos lideres do futuro, expondo os potenciais jovens a situações que impliquem em tomadas de decisões de risco. Isso significa desenvolver autonomia, que é uma decisão bastante desafiadora para os lideres de hoje.

M&G - Qual é a melhor forma de unir a geração X e a geração Y em um bom relacionamento dentro do ambiente empresarial?

Sidnei Oliveira - Certamente a energia característica da própria juventude e também a ousadia para "quebrar paradigmas" e promover inovações que possam diferenciar a empresa no mercado hiper-competitivo são componentes que podem ajudar na construção do bom relacionamento. Evidentemente a empresa precisa criar um ambiente propício para isso. Não adianta contratar jovens para inovar e depois exigir dele que faça seu trabalho somente de acordo com os procedimentos que "sempre foram assim e sempre deram resultados".

O jovem da geração Y não convive com este tipo de cenário por muito tempo e isso tem provocado o aumento nos índices de rotatividade das empresas – entenda-se "aumento dos custos de qualificação e reposição do quadro de funcionários".

M&G - Qual a principal demanda da Geração Y para com seus gestores, na sua avaliação?

Sidnei Oliveira - Certamente é o desejo de ver em seus gestores a postura de MENTORES e não competidores. O jovem de hoje, sendo muito qualificado, não precisa concorrer com os gestores, precisa receber mais autonomia e ser exposto a situações que possa “errar” e ter seu gestor/mentor como orientador para os aprendizados a partir dos seus erros.

M&G - Você acredita que a necessidade de feedback mais ágil para os jovens que são cheios de idéias dificulta o bom relacionamento com os superiores dentro da empresa?

Sidnei Oliveira - Não. A necessidade de feedbacks mais constantes é um comportamento que todos nós estamos adotando nos últimos 10 anos. A diferença principal é que o jovem de hoje solicita com mais intensidade e é este o ponto de potencial problema. O jovem precisa ser estratégico em negociar com seu gestor a velocidade do feedback, pois muitos gestores foram formados em um tempo que não era comum receber feedback do chefe, por isso ainda não valorizam este instrumento como forma de liderança.

 

M&G - Como vc acredita que a Geração Y encara a questão de hierarquia nas empresas? Você acredita que isso pode prejudicar ou favorecer sua carreira? Como?

Sidnei Oliveira - A hierarquia é vista com ceticismo assim como toda e qualquer forma estruturada e rígida, sem espaço para flexibilidade e inovação. Não há um embasamento científico para responder esta questão, contudo eu acredito há muita coerência em uma especulação baseada em estatísticas...

O aumento na expectativa de vida das pessoas, provocada principalmente pelos avanços científicos e tecnológicos, fez surgir um novo comportamento nas pessoas "mais velhas", que é a ampliação da juventude. Todos se sentem, ou pelo menos tentam, ser jovens e produtivos. Em quase todas empresas, executivos experientes, que não tiveram oportunidades de fazer uma boa faculdade, estão voltando para a sala de aula, em parte por pressão das empresas e em parte para continuarem se mantendo produtivos e empregáveis.

Se avaliarmos com mais profundidade iremos identificar neste comportamento, o melhor exemplo de tentativa de "sobrevivência", diante da ameaça de perder a posição para jovens ( mais baratos ) que chegam com graduação avançada e intimidade tecnológica, o que confere a geração Y, a percepção de um ritmo muito mais dinâmico que os mais velhos.

A empresa que não lida bem com este cenário está perdendo muito com os conflitos gerados internamente.

Perde quando os jovens talentos desistem de confrontar os mais velhos e partem para outra empresa, deixando a empresa com um vácuo na formação de seus sucessores ou perde quando o Líder mais velho é desligado ou vai embora da empresa levando seu "legado de conhecimentos tácitos" que construiu junto com a empresa.

Se ambas as gerações de profissionais não adotarem um comportamento mais estratégico, todos serão prejudicados, pois a empresa irá adotar mecanismos que busquem minimizar estes efeitos. Para o jovem isso pode ser fatal em termos de carreira profissional, pois ele ainda está construindo sua trajetória e acabará encontrando cada vez menos espaço.

Saiba mais sobre Sidnei Oliveira.

Geração Y – se a sua empresa ainda não mudou, ela vai mudar!

Como a nova safra de seres humanos está modificando o modo de gerir pessoas

Por Aline Souza – Jornalista ZETA Probus

A abordagem em relação ao capital humano das empresas, principalmente em época de crise e escassez de talentos é o ponto principal de atenção redobrada para os responsáveis pela gestão de pessoas. Os profissionais de Recursos Humanos estão lidando diretamente com os atributos do século XXI quando a maioria de seu quadro funcional pertence à chamada Geração Y, nova safra de seres humanos nascidos a partir do início da década de 80 e que hoje preenche a maior parte das vagas disponíveis nas empresas e instituições governamentais.

Trata-se de profissionais extremamente ativos que estão acostumados a encurtar caminhos em busca de objetividade e alcance de resultados. Acontece que tal geração encontra à sua frente, muitas vezes, administrações arraigadas no velho modelo de gestão, que é baseado na burocracia hierarquizada, na pouca afinidade com os gestores diretos e no total bloqueio do diálogo franco e aberto. Todo este cenário vem mudando o modo de gestão dos setores de RH das grandes e pequenas empresas, que são obrigados a rever posturas antigas em prol da retenção de talentos, afinal, é preciso parar com a “dança das cadeiras” dentro das empresas.

Característica destacável nos integrantes dessa Geração Y é a preocupação com questões importantes para o mundo, como assuntos ambientais, redução dos custos de produção, melhoria na qualidade de vida e de resultados no trabalho, além de estarem muito sintonizados com a importância da ética dentro das organizações e dentro do trabalho exercido por eles. É preciso acreditar naquela função desempenhada e saber que de fato ela está sendo feita da melhor maneira possível para que o profissional, seja ele de qualquer área, tenha seu bom desempenho alcançado. Os jovens desta geração querem trabalhar com as questões que têm grande impacto nos resultados da empresa, eles estão em busca de ressonância e possibilidades de crescimento, por isso preferem empresas que investem em capacitação, cursos e treinamentos.

Entretanto, há muitas lideranças que têm dificuldade em lidar com um quadro de funcionários formado pela Geração Y, afinal, são jovens muito rápidos, habilidosos e capazes de multitarefas, cheios de idéias, que trabalham bem em equipe, mas esperam que os feedbacks sejam sempre positivos e rápidos, possuem pouca tolerância com processos administrativos recheados de trâmites. Por este motivo, ainda que seus gestores diretos saibam de suas infinitas capacidades, estes gestores ficam entre a cruz e espada, pois são pressionados pela chefia superior para frear a energia inabalável dos jovens e ao mesmo tempo precisam mantê-los motivados com o trabalho exercido. Para Cláudia Freitas (foto), gerente de Recursos Humanos da Zeta Probus, “os atributos do séc. XXI não são muito diferentes daqueles que acreditamos constituir um verdadeiro líder, que é honestidade, clareza, serenidade no servir e mais que isso, vontade de desenvolver liderados”, afirma a gestora.

Para Vanessa Guedes (foto), autora do texto “Jovens Heróis” publicado no blog Minha Carreira de estudos sobre Geração Y, em um ambiente tão libertário quanto o que estamos vivenciando atualmente, de popularização no uso de Redes Sociais, as empresas ainda buscam por pessoas sérias, focadas e pontuais. Somente estes profissionais permanecem nas empresas por mais tempo, fugindo inclusive da regra de que jovens da Geração Y não permanecem muito tempo em um mesmo emprego. “Somente os mais focados conseguem terminar corretamente uma tarefa, uma ação e/ou uma demanda da chefia sem se perder pelo caminho”, afirma a autora.

É importante buscar a troca de papéis entre veteranos e novatos quando o assunto são tecnologias. As novas gerações dominam mais esses conhecimentos e podem ajudar as gerações mais velhas na hora de manusear tais ferramentas. Principalmente quando o assunto é internet, que atualmente é mais do que conectividade, é humanização. A ajuda mútua entre gerações melhora o entrosamento de toda uma equipe, estar preocupado em melhorar as habilidades das pessoas é o ponto diferencial de um RH voltado para a conquista da confiança dos talentos da empresa onde atua. Cláudia Freitas ainda afirma que o modo com que a Geração Y encara a hierarquia dentro das empresas “em nada prejudica suas carreiras profissionais a partir do momento em que se permite a liberdade de expressão tão marcante nessa geração; o que devemos considerar são os limites traçados pelas regras internas existentes, sendo estes o propulsor para o equilíbrio das gerações existentes dentro de uma organização”, diz.

Para obter sucesso com a gestão de pessoas da Geração Y os líderes precisam liderar de modo horizontal e ter habilidades para inspirar as pessoas e conectá-las. Se antes havia o chefe, o chefe do chefe e vários chefes acima deles, esses dias ficaram para trás de acordo com Susan Peters, diretora de Aprendizado da General Eletric. Para ela “a tecnologia, as informações e a velocidade com que elas se propagam tornaram esta mudança dramática e hoje em dia os termos utilizados são ‘conectar’ e ‘colaborar’”, explica a executiva que enfatiza ser esta a origem da mudança na área de RH.

Somado a este fator, existe a tendência à informalidade que também está presente na Geração Y e nem sempre auxilia estes jovens. O excesso de informalidade peca pela desatenção; pelo uso de escrita e linguagem pouco convencional ou cortês e vestuário muito despojado. Entretanto, diversos pesquisadores afirmam que experimentar as mudanças propostas pelo olhar dessa geração poderá ajudar no futuro das empresas e organizações, pois os trainees de hoje são os CEOs de amanhã.

Alguns gestores da área de Recursos Humanos afirmam que a abertura e a facilidade com que estes jovens profissionais têm para falar aquilo que pensam são aspectos positivos. “É preciso aproveitar o que esta informalidade tem de melhor”, é o que afirma Lilian Guimarães, diretora de RH do Grupo Santander Brasil. A incógnita de toda esta questão é promover um bom relacionamento entre as diferentes gerações que estão em convivência dentro das empresas, pois muito se acredita que o email impessoal resolve todos os problemas e dessa forma as relações olho no olho estão se perdendo, justamente aquelas que mais nos ensinam ao longo da vida.

 

Diante de tantas opiniões pergunto: é possível afirmar que a Geração Y está modificando a maneira de gerir as empresas na atualidade? Cláudia Freitas afirma que sim. “Com sua ousadia, coragem e vontade de criar e inovar a Geração Y está dando espaço para novas oportunidades e nichos de mercado que até então os grandes empresários não visualizavam”, finaliza a gestora.

A questão está posta. Soluções à parte, a idéia é dar a cada pessoa a chance de ser o melhor profissional que puder. Ainda de acordo com Vanessa Guedes, é preciso aprender o equilíbrio entre o funcionário-herói da Geração Y e o funcionário-convencional. O que permite o sucesso dos jovens da atualidade não é a quantidade de trabalho realizado, mas sim o seu nível de produção, ou seja, a qualidade das tarefas realizadas e de aproveitamento das idéias.

O bom líder é aquele que sabe tirar proveito dos aspectos positivos dos profissionais e limitar os excessos. Uma boa dica é observar as atitudes alheias para aprender, focando o trabalho em objetivos próximos, lembrando sempre aquilo que somos capazes de ser com bom senso e respeito ao próximo e a si mesmo.